Project Management Office - Artigo Engenharia de Software 18

Gestão de Projetos

Project Management Office

Conceito e evolução desta entidade tão atual

Apesar da disciplina de Gerência de Projetos ser um tema atual e que mobiliza cada vez mais esforços para seu desenvolvimento, a humanidade realiza projetos desde seus primórdios. Frame [Frame 1995] relata que caçadas organizadas pelos nossos ancestrais pré-históricos foram projetos, bem como a construção das Pirâmides Egípcias, da Grande Muralha da China e mais recentemente o Projeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao homem pisar em solo lunar. Ainda podemos considerar um Programa as conquistas de Alexandre “O Grande”, onde cada cidade a ser conquistada era um projeto que contribuía para um único objetivo estratégico, expandir as fronteiras de Alexandria.

Ainda de acordo com Frame [Frame 1995], todos executamos projetos em nosso dia-a-dia, a maioria deles de maneira inconsciente e isso vem sendo feito rotineiramente há cerca de dez mil anos. Frame [Frame 1995] e Codas [Codas 1987] relatam também a história recente do Gerenciamento de Projetos, quando este passa a ser visto como uma disciplina, durante a Segunda Grande Guerra, e inclusive da primeira concepção de Project Management Office (PMO), fundado pela Marinha Estadunidense dirigido, primeiramente, para implantação de plantas industriais e posteriormente a projetos militares ligados à corrida espacial.

Hoje o gerenciamento de projetos é uma das disciplinas que mais crescem em todas as áreas da indústria mundial, segundo Rad & Raghavan [Rad & Raghavan 2000], e seu objetivo principal é manter uma relação lógica e eficiente entre o escopo, tempo, custo e qualidade do produto do projeto, ou seja seus objetivos. Apesar disso, os autores enfatizam um índice muito alto de falhas em projetos.

Na visão de Crawford [Crawford 2000] os motivos para os altos índices de falhas e aparente ineficácia de muitos projetos convergem para um ponto principal, a falta de processos adequados e padronizados de gerenciamento. Segundo o autor, a falta de procedimentos, metodologia e padrões é o fator principal para o fracasso de projetos, contribuindo para isso um baixo nível de treinamento específico dos gerentes de projetos.

Dai & Wells [Dai & Wells 2004] demonstram em seu estudo a correlação de algumas práticas de gerenciamento de projetos com resultados reais, complementando a visão de Crawford [Crawford 2000] que a gestão adequada do conhecimento gerado pelos projetos é também um importante fator de sucesso. A organização tem que conhecer bem seus projetos para garantir-lhes o acesso privilegiado a recursos de forma a produzir os melhores resultados possíveis.

No complexo contexto da atual indústria fica claro que produzir de forma mais eficiente, com maior capacidade em coordenar esforços e melhor controle sobre as atividades organizacionais, é um fator determinante para o sucesso do empreendimento.  Permitindo, inclusive, respostas mais rápidas aos estímulos externos de mercado. Esse é o foco da disciplina de Gerência de Projetos e de seu desenvolvimento: eficiência produtiva com planejamento, coordenação, controle e gestão de mudanças.

Nesse cenário, o PMO surge como uma estrutura organizacional responsável por apoiar o gerenciamento de projetos nas organizações fornecendo a infra-estrutura necessária para um gerenciamento corporativo de projetos.

No decorrer desse artigo, mostraremos a evolução do PMO, os tipos já propostos e os aceitos na atualidade com suas principais características.

O Project Management Office

Ao longo dos anos diversas definições do que vem a ser um PMO foram propostas. Encontramos os mais variados entendimentos como, por exemplo, em Block [Block 1997] que afirma “PMO pode ser qualquer coisa que a organização queira que ele seja”. Restringindo um pouco a amplitude da definição, Barcaui [Barcaui 2001] coloca que o principal ponto é que o PMO é constituído para servir as necessidades de gerenciamento de empreendimentos, o que é reafirmado por Duggall [Duggall 2001] onde define PMO como uma estrutura formalizada que direcionada ao suporte da comunidade de gerência de projetos da organização. Crawford [Crawford 2000] o coloca como um provedor de serviços e processos completos para gerenciamento de projetos, e Kate [Kate 2001] o vê como uma unidade de negócio focada na eficiência do gerenciamento de projetos.

Independente das diferenças e amplitude de responsabilidades que cada autor defende que o PMO deva ter, de forma geral, a academia e as empresas enxergam no PMO uma entidade que tem como principal objetivo alavancar a qualidade da gerência de projetos dentro das organizações. Nesse contexto, a definição do PMBoK [PMBoK 2009] (ler Nota 1) parece ser consoante com o entendimento atual do que vem a ser um Escritório de Gerência de Projetos:

Um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto.

Nota 1. PMBoK

O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) é um padrão aprovado pela ANSI, e reconhecido pelo IEEE através do padrão 1490-1998. Ele descreve um conjunto de práticas consolidadas sobre gerenciamento de projetos que podem ser aplicadas em qualquer tipo de projetos (incluindo processos de desenvolvimento de software).

O PMBoK define projeto como “um empreendimento temporário cujo objetivo é criar um produto, serviço ou resultado distinto e único”.

Um projeto é temporário, pois apresenta datas de início e término definidas. O término do projeto pode ser determinado por vários motivos, por exemplo: cumprimento dos objetivos determinados, abandono do mesmo. Cada projeto produz um produto único, mesmo havendo semelhanças entre diversos projetos, cada projeto possui metas, diretrizes, e envolvidos distintos. Além disso, um projeto tem como característica a elaboração progressiva. Na elaboração progressiva, a especificação do projeto vai sendo refinada ao longo do ciclo de vida do mesmo.

Para o PMBoK, o gerenciamento de projeto é “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

O ciclo de vida de um projeto é dividido em diversas fases para melhorar o controle e o gerenciamento do projeto. Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos e cada uma delas possui um ponto de revisão. O ponto de revisão tem como objetivo determinar a continuidade ou não do projeto, e a detecção e correção de defeitos.

Tipicamente, um projeto tem uma fase inicial, onde é definido o escopo do projeto. Uma ou mais fases intermediárias, onde o alvo do projeto é planejado e realizado. E uma fase final, onde o produto é aceito e entregue para o cliente.

Contudo, é evidente que nenhuma definição pode cobrir toda gama de conceitos que uma entidade tão abrangente como o PMO pode ter. Elas servem apenas para nortear as atribuições básicas dessa entidade. Vemos muitos autores, como por exemplo, Dinsmore [Dinsmore 1999], Kate [Kate 2001], Crawford [Crawford 2001], Pellegrinelli & Garagna [Pellegrinelli & Garagna 2008], defendendo esse ponto de vista quando propõem seus tipos de PMO e deixam claro que normalmente o que se encontra no mundo real são modelos híbridos, derivados dos tipos básicos propostos e que agregam em maior ou menor grau as atribuições e responsabilidades dos outros tipos.

Voltamos então, de maneira menos radical, ao conceito dado por Block [Block 1997], o PMO pode ser o que a empresa que o implementa deseje ou necessite; que ele seja, desde que seja uma entidade focada na melhoria da gerência de seus projetos, sendo ela aplicada a qualquer um dos níveis organizacionais, desde o operacional ao estratégico.

Evolução da entidade PMO

As primeiras entidades reconhecidas como PMO tomaram forma entre a metade da década de 1950 e início da década de 1960. Esses escritórios eram dedicados a grandes e complexos empreendimentos, principalmente militares, aeroespaciais e de construção civil. Eram chamados, apesar de sua função ser de controle, de Project Support Office (Escritórios de Suporte a Projetos) e se desenvolveram com base em técnicas de controle e monitoramento de tempo.

No início da década de 1970, a popularização dos computadores e softwares de gerenciamento de projetos permitiu a disseminação dessa entidade nas organizações, adentrando cada vez mais em outras áreas de negócio. O desenvolvimento de softwares focados em gerência de tempo diminuiu a necessidade das organizações terem diversos especialistas para esse fim, ficando esses recursos humanos alocados como consultores nesses escritórios de suporte a projetos.

Na década de 1980 os softwares de gerenciamentos de projetos ficaram acessíveis a utilização de não especialistas. Segundo Murphy [Murphy 1997], apud Gonzalez & Rodrigues [Gonzalez & Rodrigues 2002], essa popularização permitiu também que pessoas não qualificadas passassem a usar essas ferramentas de forma cosmética, muitas vezes produzindo gráficos, de alta qualidade para época, que não refletiam a real situação dos projetos.

Nos anos 1990, o papel do PMO mudou drasticamente. O grande índice de fracassos em projetos na década anterior alertou a necessidade de desenvolvimento da disciplina de gerência de projetos e sua disseminação nos vários níveis das organizações. Com isso, o PMO ganhou importância e status nas organizações, principalmente como uma entidade concentradora de conhecimento de gerência de projetos e escalando os níveis hierárquicos das mesmas. Perto da virada do século, o PMO já era visto como órgãos de extrema importância estratégica que agregava cada dia mais funções, inclusive a de gerência do portfólio das organizações. Chegando nesse ponto, temos uma entidade que atravessa vertical e horizontalmente a organização, trabalhando desde o nível tático/operacional, dentro de projetos garantido o atendimento de seus objetivos, até o nível gerencial e estratégico controlando o andamento de múltiplos projetos e programas, bem como selecionando o portfólio que melhor atenda aos objetivos estratégicos da organização.  A Figura 1 resume essas três décadas de evolução.

Figura 1. Evolução dos Escritórios de Projetos. Adaptado [Gonzalez & Rodrigues 2002]

  Em meados do século XXI, começam a surgir propostas de modelos evolutivos de PMO. Os tipos definidos nessa época sugerem que o PMO dentro das organizações comece como uma pequena célula que tem como responsabilidade a disseminação da disciplina de gerência de projetos e definição de uma nomenclatura e metodologia padrões a serem utilizadas, e uma vez atingidos esses objetivos, evolua para uma entidade que passa a prover serviços mais abrangentes, como por exemplo, coaching e mentoring em projetos e programas. Por fim, sobe ao nível estratégico, primeiro definindo e reportando indicadores de desempenho dos projetos e posteriormente gerenciando o portfólio da organização. Essa abordagem pode ser claramente vista já em Dinsmore [Dinsmore 1999] e em Dugall [Dugall 2001], porém somente em Hill [Hill 2004] foi proposto um modelo que prega explicitamente essa evolução, o Competency Continuum onde o PMO, em seu gradual amadurecimento, atinge níveis de competência e responsabilidades. O trabalho de Hill [Hill 2004] resultou em um livro, última edição de 2008 [Hill 2008], que traz uma explanação detalhada sobre os níveis de competências atingidas pelo PMO e o papel, abrangência e responsabilidade do mesmo em cada um dos níveis de competência. Ainda se apresenta como um guia para organizações que desejam implantar um PMO e evoluí-lo seguindo o modelo do Competency Continuum.

Tipos de PMO já propostos

Como já foi dito, somente na década de 1990, o PMO começa a tomar a forma que conhecemos hoje, e um marco importante dessa conceituação aconteceu em 1997 no encontro do Fortune 500 Project Management Forum. O Fortune 500 Project Management Forum teve seu primeiro encontro em 1994 e é formado pelas 500 empresas - públicas e privadas - com maior receita, listadas pela publicação Fortune Magazine [Dinsmore 1999]. Dessas 500 empresas, algumas gigantes participam ativamente em todos os encontros, como por exemplo: Northwest Mutual Life, FedEx, Americam Air-lines, Citybank, Sprint, AT&T, IBM, Allied Signal, Eli Lilly, Fujitsu, Intel, Bell Atlantic, Nynex, General Motors, dentre outras. O mapeamento dos tipos de PMO que se segue inicia exatamente baseado em um trabalho que foi fruto desse encontro de 1997 e em trabalhos paralelos que ocorreram após esse ano. A seguir trataremos dos modelos propostos nos trabalhos de Dinsmore [Dinsmore 1999], Kate [Kate 2001], Casey & Peck [Casey & Peck 2001], Crawford [Crawford 2001], Kerzner [Kerzner 2005] e Hill [Hill 2008], esse último sendo apontado como a tendência de adoção pelas organizações atuais. Apesar de existirem uma infinidade de variações, os trabalhos desses autores serviram como base para a maioria dessas variações. ...