A carga de estudo para se obter a certificação PMP (Project Management Professional) é alta e sempre focada em o que deve ser feito, além de apresentar as melhores práticas de gerenciamento de projetos. Mas existe um ponto que nenhum curso preparatório para a certificação cita e que pode ser a causa raiz dos erros executados pelos gerentes de projetos que é o que não fazer no gerenciamento de um projeto.
Aquela frase “A teoria na prática é outra” cai muito bem nesse assunto e o mundo ideal dos projetos está no Guia PMBOK, porém, na via real, com a enorme concorrência existente no mercado, o cenário muda completamente. Ainda assim, mesmo com essa concorrência, os erros podem ser evitados e é possível aplicar as melhores práticas, ou a maior parte delas, mesmo com a correria do dia a dia. As estatísticas apontam que 30% dos projetos iniciados falham ou então não atingem o seu objetivo inicial, um número relativamente alto.
Não é fácil encontrar um projeto que tenha sido planejado e executado de forma perfeita, sem erros ou problemas enfrentados, pois existem clientes, membros de equipe e patrocinadores difíceis de lidar. Mas mesmo assim, é possível finalizar um projeto com sucesso.
O gerente de projetos precisa saber como planejar um projeto, gerenciar riscos, planejar a comunicação, ser um facilitador nas reuniões e lidar com uma enorme gama de interesses diferentes e conflitantes. Ser um gerente de projetos está longe de ser uma tarefa simples. Com todas essas atribuições, fica fácil o gerente de projeto cometer erros, porém, também é fácil evita-los. É preciso ficar atento às armadilhas do dia a dia para não cair nelas.
Para ajudar você a escapar das armadilhas diárias, a seguir estão descritos os 10 principais erros cometidos pelos gerentes de projetos e os caminhos a serem seguidos para evitar que esses problemas aconteçam no seu projeto.
Falta de planejamento
Esse é um dos itens mais importantes em um projeto. Ao planejar, as responsabilidades, atividades e atribuições estão sendo apresentadas a cada integrante do projeto. Cada pessoa começa a entender qual é o seu papel dentro desse projeto e qual é o prazo de entrega de suas atividades.
Mas é preciso que tudo esteja bem claro, cada membro da equipe precisa entender exatamente qual é o seu papel e quais são as suas atividades dentro do projeto. É preciso mostrar à equipe qual o caminho a ser percorrido para que o objetivo final seja atingido.
Como cada projeto é único, com características particulares e assim, cada um exige o seu planejamento específico. Projetos podem ser parecidos, similares, mas nunca serão iguais, sendo assim, não adianta aproveitar o planejamento do projeto anterior para o novo projeto, pois isso não vai funcionar.
Após finalizar o planejamento, o gerente de projeto terá um baseline e assim conseguirá acompanhar o andamento do projeto e saber se as atividades estão sob controle (de custo, prazo, e outros fatores). Em caso de desvio, ele poderá tomar ações corretivas em tempo de não perder o controle da situação, pois só é possível gerenciar o que se pode medir.
Prazos arrojados
O gerente de projeto, por vezes, não possui o conhecimento técnico suficiente para determinar o prazo de execução de uma atividade específica, mas mesmo assim, define o prazo de finalização desta por conta própria e exige da equipe o cumprimento deste prazo. Está aí a perfeita definição de tiro no pé! Um cronograma ganancioso é fascinante, porém, pode estar bem longe de ser atingível ou, até mesmo, possível de se cumprir.
Talvez esse seja o erro mais comumente encontrado de todos os apresentados nesse artigo. Conforme as melhores práticas citadas no PMBOK, é preciso o envolvimento da equipe técnica e das pessoas que irão executar as atividades para se chegar a um consenso sobre o tempo ideal para se finalizar determinada tarefa.
Claro, existe o prazo do projeto que foi acordado com o cliente e que, por muitas vezes, foi o fator decisório que levou esse cliente a selecionar a sua empresa como vencedora da concorrência, entretanto, isso não justifica o gerente de projeto determinar os prazos por conta própria.
É preciso existir um entendimento entre o líder e os liderados e em conjunto, o gerente de projeto e a equipe, precisam chegar a um denominador comum que atenda o prazo do projeto, não sacrificando os envolvidos e muitos menos interferindo no custo do projeto. Diversos membros pensando na solução de um problema provavelmente obterão a melhor resposta.
Sobretudo, o gestor precisa perceber quais são os membros da equipe mais produtivos e atribuir mais tarefas a eles, mas obviamente, sem sobrecarrega-los e também sem deixar os outros integrantes produzindo muito menos ou até sem trabalho. Um bom líder tem obrigação de saber como obter os melhores resultados de cada membro de sua equipe.
Além de todos esses fatores citados, pode existir a figura do gerente funcional. Ele está disposto a esgotar os membros da equipe sobrecarregando-os de trabalho? No caso da existência desse profissional, o gerente de projeto precisa entrar em um acordo com o gerente funcional para saber quem estará disposto e disponível para correr e alcançar o prazo de entrega das atividades.
Alterações de escopo
Não existe um projeto sequer, por menor que seja, que não tenha alterações de escopo. Sempre existem e sempre vão existir e o papel do gerente de projeto, nesse caso, é controlar essas mudanças, verificar se realmente são possíveis de se fazer dentro do prazo e dentro do orçamento já definidos.
O cliente não pensa em prazo e custo e principalmente, não quer impacto nesses dois itens quando solicita alterações de escopo no projeto. Ele apenas percebe que é melhor fazer de outra maneira o que já havia sido definido e informa ao gerente de projeto. Nesse momento, o papel do gestor é avaliar a solicitação do cliente e verificar se realmente é possível efetuar a alteração sem afetar dois pontos da tríade que são prazo e custo, o que muitas vezes não acontece.
Se o escopo está sendo alterado, possivelmente o prazo ou o custo vão aumentar (quando não os dois), pois as alterações solicitadas pelos clientes sempre são para acrescentar algo e não para excluir algo do projeto.
Se o gerente de projeto sempre acatar as solicitações do cliente, o prejudicado será ele mesmo e por esse motivo, é preciso ter pulso firme e verificar se realmente é possível atender aos desejos do cliente sem alterar outras variáveis do projeto, ou se será necessário um suplemento ao prazo ou ao custo para atendar a solicitação.
Não gerenciar riscos
Encontrar gerentes de projeto que se esquecem de efetuar a gestão dos riscos de um projeto é um fato corriqueiro. Não é atípica a inexistência da planilha de riscos. Esse é um erro importante, pois pode causar o prejuízo financeiro, temporal e moral do projeto. Caso ocorra um problema no projeto ou um risco que não foi levantado e nem gerenciado aconteça, dinheiro, prazo e confiança do cliente para com a empresa e o gerente do projeto são perdidos.
O gerente de projeto não pode selecionar os riscos que vai gerir e os que vai ignorar, risco é risco, tendo probabilidade baixa ou alta de ocorrer. Ignorar um risco não significa que este vá se extinguir, muito pelo contrário, ele vai crescendo, tomando uma forma que chegará a um ponto onde será impossível continuar ignorando-o, e aí o custo do projeto e muito provavelmente o prazo estarão comprometidos. Muitas vezes não há mais nada a se fazer além de assumir que é necessário mais dinheiro e um prazo maior para se finalizar o projeto.
Como não bastasse a criação desses problemas, existe um ponto pior para o gerente do projeto, que é a sua demissão. O patrocinador certamente verá essa ocorrência como falta de competência do gerente do projeto.
Além disso, tratar um risco no início do projeto é infinitamente menos custoso do que tratá-lo mais tarde. Gerenciar riscos é obrigação do gerente de projetos, as análises qualitativa e quantitativa ajudam, e muito, na gestão do projeto.
Falta de comunicação
A comunicação do projeto precisa ser planejada na fase de planejamento do projeto. O gerente de projeto precisar determinar como cada envolvido no projeto se comunicará com outro, como será a comunicação com o cliente, como será a comunicação nas entregas e nos aceites.
Além disso, o gerente de projeto precisa saber ouvir, saber negociar, saber falar. A comunicação em um projeto é fator de extrema importância e, a falta dela, um dos erros mais graves. Não comunicar corretamente pode ser um dos principais itens que levam projetos ao fracasso.
Infelizmente, é fácil encontrar gerentes de projeto que cometem o erro de falar, mas não ouvir. A equipe é parte do projeto, e parte essencial. Um gestor não desenvolve um projeto sozinho. A equipe precisa ser ouvida, o gerente precisa refletir sobre o que a equipe está sugerindo ou reivindicando e levar isso em consideração na sua tomada de decisões e durante a gestão do projeto.
Assumir que o cliente tem sempre razão
Clientes têm a síndrome de JAQUE. “Já que estamos construindo um novo sistema, vamos incluir essa funcionalidade aqui também”, “Já que estamos alterando essa parte do edifício, vamos reformar a garagem também”. Esse é o começo do fim conturbado do projeto. Lá no início, o escopo foi definido, o custo foi baseado no escopo, o prazo foi baseado no escopo, o gerenciamento do projeto foi baseado no escopo, e agora no meio do trabalho o cliente quer fazer uma “alteraçãozinha”? Não!
O gerente do projeto precisa saber dizer não ao cliente porque se ele não o disser, seu projeto, seu trabalho, sua carreira é que estarão em risco. Uma “alteraçãozinha” pode custar o sucesso do projeto.
Claro que alterações existem, e algumas vezes são realmente essenciais ao projeto, mas é necessário analisar qual é o verdadeiro impacto disso no projeto e então, se necessário for optar por não realizar a mudança solicitada.
Um outro ponto muito comum entre os clientes é solicitar uma alteração ou a correção de um erro com uma urgência extrema, muitas vezes o cliente não tem a real noção do tamanho do impacto que o seu pedido gera. No caso de erros ele está certo em querer rapidez na correção, mas nem sempre é algo tão simples e rápido de ser feito. O gerente de projeto precisa saber esclarecer a situação para o cliente e mostrar o porquê de a atividade exigir mais tempo.
Dizer “Quem manda aqui sou eu“
“Você vai fazer porque eu estou mandando, eu sou o (a) chefe aqui!”. Existe algo pior para um profissional do que ouvir isso? Fazer algo que você não concorda, por achar que existe uma maneira melhor, e o seu chefe determinar que o trabalho seja feito do jeito que ele acha correto só por achar, sem um bom embasamento? Nada mais desmotivador do que fazer algo simplesmente porque alguém mandou.
O gerente de projeto precisa ser um líder e não um chefe. Se um membro da equipe discorda da maneira como o gerente de projeto definiu uma tarefa ou o como essa tarefa deva ser desenvolvida, o gerente precisa escutar e entender o porquê da discordância. É preciso uma conversa, talvez até solicitar o envolvimento de outras pessoas da equipe para que a atividade seja executada da melhor maneira, sem que ninguém, equipe e gestor, saiam com a sensação de fracasso ou de impotência ou até mesmo a sensação de não controlar, mas ser controlado.
Além disso, pode existir alguém na equipe que também entenda de gerenciamento de projeto e que ao invés de discordar do gerente, executa o trabalho conforme determinado por esse gerente, mesmo sabendo que não é o melhor caminho, para depois, quando um problema acontecer, dizer que apenas “seguiu ordens” e a culpa do problema cair totalmente sobre o gerente.
Uma equipe unida, que trabalha para atingir o mesmo objetivo do gestor e do projeto, dificilmente levará o projeto ao fracasso. O gerente de projeto precisa ter uma equipe motivada ao seu lado, caso contrário, o maior prejudicado na história será ele mesmo.
O papel de um gerente de projeto é garantir que tudo funcione conforme planejado para que o objetivo do projeto seja alcançado com sucesso, deixando a equipe confortável para trabalhar, e não reinar absoluto e obrigar que seus subordinados atendam aos seus desejos sem contestações.
Atribuição errônea de tarefas a recursos
Esse tipo de erro é aquele em que o gerente de projeto pensa estar acertando ou resolvendo um problema, mas, ao invés disso, está criando um problema novo e ainda maior do que o que ele tinha.
Muitas vezes tem-se equipes pequenas com bastante trabalho a fazer, ou então uma parte da equipe mais tranquila por já ter finalizado suas atividades e a outra parte sobrecarregada. Vamos tomar como exemplo um projeto de TI.
A primeira equipe a iniciar as atividades é a de analistas de requisitos, enquanto eles estão conversando com o cliente para levantar tudo o que o sistema deve fazer, os desenvolvedores e testadores estão aguardando os subsídios necessários para iniciar suas atividades.
No momento em que os analistas de requisitos finalizam suas atribuições, os desenvolvedores e os testadores iniciam seu trabalho. Nessa fase, o analista de requisitos fica mais tranquilo, apenas esclarecendo as dúvidas de negócio que o restante da equipe possa ter.
Porém, o prazo de entrega está chegando ao fim e o sistema ainda não está finalizado, faltando ainda desenvolvimento de algumas funcionalidades e testes de outras. O que o gerente de projetos faz nesse momento? Coloca o analista de requisitos para desenvolver ou então para testar o sistema, já que este está sem atividades.
Mas o analista de requisitos tem conhecimento suficiente para executar tais tarefas? Ele sabe desenvolver na linguagem de programação que o sistema está sendo construído? Ele conhece as técnicas e melhores práticas de testes para poder efetuar esse trabalho com qualidade?
Aí é que começa o grande problema, o analista de requisitos pode não saber como efetuar testes que realmente avaliem uma funcionalidade, ele pode simplesmente verificar se a funcionalidade está fazendo o que deveria fazer e dizer que finalizou o trabalho. Mas, e as exceções, foram testadas?
Pode até parecer que essas situações são muito básicas, que não é necessário grande conhecimento das técnicas de teste para efetuá-las, mas, no momento que o prazo de entrega está se esgotando e que a cobrança está muito forte, quem não está habilitado a fazer esse trabalho se esquece de muitos pontos, por mais básicos que possam parecer.
No momento em que o sistema está disponível para que o cliente o teste, ele começa a encontrar esses erros básicos e aí questiona a qualidade da equipe e até mesmo da empresa contratada para desenvolver o produto que ele solicitou. Dependendo do grau ou da quantidade de erros que o cliente encontrar, a situação pode se agravar e ele solicitar uma reunião com os patrocinadores, “pulando” o gerente do projeto, para reclamar da falta de qualidade.
Não dar a devida importância aos erros da equipe
Um erro não pode passar desapercebido pelo gerente de projeto. O GP precisa estar atento aos erros que sua equipe venha a cometer, e principalmente, precisa mostrar à pessoa que o erro pode prejudicar o projeto como um todo.
Cada erro deve ser tomado como exemplo de como não se fazer algo. O gerente deve passar esse sentimento a equipe toda, obviamente sem expor a pessoa que errou, deve mostrar o quão prejudicial isso pode ser e principalmente evitar que aconteça novamente.
Uma pessoa não erra simplesmente por que quer errar, mas mesmo assim, ela precisa ser alertada do problema que gerou para ficar atenta e não errar novamente. Mesmo porque, o erro pode ter sido gerado de uma certeza de que se estava fazendo a coisa certa.
Falta de qualidade no projeto
A qualidade do projeto está diretamente relacionada com o atendimento dos requisitos solicitados pelo cliente e, além disso, com o correto funcionamento do que foi desenvolvido, no caso de um produto.
Se no momento em que o cliente for testar o sistema desenvolvido ele encontrar muitos erros ou então o que foi desenvolvido não for o que ele esperava, certamente ele vai dizer que o projeto não foi entregue com a qualidade que ele esperava. Sim, o gerenciamento de escopo influencia diretamente na qualidade do projeto, por essa razão é muito importante atentar-se ao escopo e às alterações solicitadas pelo cliente para não comprometer a qualidade. Um erro acarreta diversos outros.
Outro erro já discutido e que afeta diretamente a qualidade do projeto são os prazos arrojados. Um prazo muito curto para um grande trabalho gera baixa qualidade. A qualidade precisa ser planejada, realizada e controlada. Não adianta “ir deixando o projeto andar” para depois, no final, ver se este foi desenvolvido com qualidade ou não. É preciso que o gerente verifique diariamente se os trabalhos estão sendo realizados com a qualidade planejada.
Apesar de erros serem cometidos sempre e em qualquer tipo de projeto, se o gerente prestar atenção em alguns detalhes e acontecimentos do dia a dia ele com certeza conseguirá evitar, ou pelo menos minimizar os erros que podem vir a cometer.
É difícil encontrar um projeto onde não ocorreram problemas, onde tudo saiu como o previsto e planejado durante todo o seu desenvolvimento. Também não é difícil encontrar projetos onde o gerente conseguiu identificar as armadilhas diárias e conseguiu evitar erros que pudessem impactar negativamente em seu projeto.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5ª ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2013.
RODRIGUES Eli. 21 Erros Clássicos da Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
