Guia PMBOK: Auditoria em projetos de software

Um projeto, por definição, é uma atividade ou grupo de atividades que tem início, meio e fim. Caso seja uma atividade que não se conclua, por exemplo, esta atividade é uma atividade rotineira, repetitiva e não pode ser considerado um projeto.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração de 42 processos agrupados, abrangendo cinco grupos, que são: (1) Iniciação: é a primeira fase de qualquer projeto. Nesta fase normalmente se engloba a definição de todos os envolvidos, responsáveis, escopo, custo, prazos e qualidade esperada de um projeto; (2) Planejamento: nesta fase, como o próprio nome já diz, engloba todas as atividades de planejamento de um bom projeto, para que a execução aconteça da melhor maneira possível; (3) Execução: é nesta fase que o projeto é efetivamente executado; (4) Monitoramento e Controle: nesta fase, todo o projeto é monitorado e controlado com a finalidade de garantir os quatro pilares básicos: escopo, prazo, custo e qualidade de um projeto; (5) Encerramento: é nesta fase que o projeto é encerrado formalmente.

Mas, de forma geral, o gerenciamento de um projeto também inclui a identificação dos requisitos do projeto, sendo alguns dos 42 processos, atuando diretamente nos principais pontos: definição do escopo do projeto, garantia da qualidade do projeto, criação, manutenção, monitoramento e controle sobre o cronograma do projeto, definição, monitoramento e controle do orçamento do projeto, definição da necessidade de recursos, assim como seu monitoramento e controle, e mapeamento e mitigação dos riscos do projeto.

Porém, para que todos os cinco grupos de processos citados (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento) sejam executados, existem nove áreas de conhecimento necessárias para um bom gerenciamento de projetos, que são: gerenciamento de integração, gerenciamento de escopo, gerenciamento de tempo, gerenciamento de custos, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de comunicação, gerenciamento de risco e gerenciamento de aquisições.

Nos dias atuais, sabemos da importância de um bom gerenciamento de projetos. Por consequência, gestão de projetos é um dos principais assuntos discutidos em boa parte das organizações, principalmente pelos benefícios conquistados com sua adoção ou prejuízos por não se adotar gerenciamento de projetos de forma efetiva.

Para que as organizações realmente colham resultados positivos na gestão de projetos, elas devem se estruturar de forma que uma metodologia de gestão de projetos possa ser aplicada. O primeiro passo para que isto ocorra é capacitar um grupo de colaboradores em específico para as funções de gerenciamento de projetos e das metodologias escolhidas para se gerir qualquer projeto da empresa.

Desta forma, os assuntos aqui relacionados podem contribuir para o enriquecimento dos conceitos relacionados a gerenciamento de projetos. Ao longo deste artigo perceberemos a importância de se gerenciar com qualidade um projeto e que auditorias também sejam realizadas em benefício de todas as partes interessadas. Para isso, analisaremos os principais pontos envolvidos na atividade de auditoria de um projeto.

Para se falar em auditoria de um projeto, vamos resumidamente abordar em linhas gerais todos os grupos de processos de gerenciamento de um projeto.

Grupo de Processos de Iniciação

O grupo de processos de iniciação consiste nos processos realizados para que um projeto seja iniciado. Ele possui dois processos a serem executados, que são: (1) Desenvolver o termo de abertura do projeto; (2) Identificar as partes interessadas.

Grupo de Processos de Planejamento

O grupo de processos de planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do projeto e para se ter condições de se estabelecer um bom planejamento e consequentemente um bom gerenciamento do projeto. Os processos contidos no grupo de processos de planejamento permitem desenvolver o plano de gerenciamento de projetos e os documentos do projeto que serão utilizados para executá-lo. Ele possui 20 processos a serem executados que são:

1. Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto;
2. Coletar os Requisitos;
3. Definir o Escopo;
4. Criar a EAP;
5. Definir as Atividades;
6. Estimar os recursos das Atividades;
7. Desenvolver o Cronograma;
8. Estimar os Custos;
9. Sequenciar as Atividades;
10. Estimar as durações das atividades;
11. Planejar a Qualidade;
12. Determinar o orçamento;
13. Planejar o gerenciamento dos riscos;
14. Desenvolver o plano de recursos humanos;
15. Planejar as comunicações;
16. Identificar os riscos;
17. Realizar a análise quantitativa dos riscos;
18. Realizar a análise qualitativa dos riscos;
19. Planejar as respostas aos riscos;
20. Planejar as aquisições.

Grupo de Processos de Execução

O grupo de processos de execução consiste nos processos realizados para que o projeto seja executado da forma que foi estabelecido no grupo de processos de planejamento. Este grupo possui 8 processos a serem executados que são:

1. Orientar e gerenciar a execução do projeto;
2. Realizar a garantia da qualidade;
3. Mobilizar a equipe do projeto;
4. Gerenciar a equipe do projeto;
5. Desenvolver a equipe do projeto;
6. Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
7. Distribuir informações;
8. Conduzir as aquisições.

Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

O grupo de processos de monitoramento e controle consiste nos processos realizados para que o projeto seja efetivamente monitorado e controlado para que sua execução ocorra da forma descrita no grupo de processos de execução e da forma que foi estabelecido no grupo de processos de planejamento. Este grupo possui 10 processos a serem executados que são:

1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
2. Realizar o controle integrado de mudanças;
3. Controlar o cronograma;
4. Controlar os custos;
5. Reportar o desempenho;
6. Verificar o escopo;
7. Controlar o escopo;
8. Administrar as aquisições;
9. Monitorar e controlar os riscos;
10. Realizar o controle da qualidade.

Grupo de Processos de Encerramento

O grupo de processos de encerramento consiste nos processos realizados para que o projeto seja efetivamente encerrado. E para que realmente o projeto possa ser dado como concluído, o mesmo deve ser entregue conforme o escopo definido. Os processos contidos no grupo de processos de encerramento são:

1. Encerrar o projeto ou a fase;
2. Encerrar as aquisições.

O Tripé Escopo x Prazo x Custo

Após ter desenvolvido o plano de gerenciamento de projetos, assume-se que já foi definido e aprovado o escopo do projeto, o prazo de entrega do mesmo, assim como o seu orçamento (custo).

Podemos dizer que estes três pilares estabelecem um tripé, onde qualquer alteração, em qualquer um destes três itens provoca alteração nos demais. Por exemplo, se o escopo do projeto for alterado, consequentemente o prazo e o custo também sofrerão alterações. Não se pode afirmar se o custo aumentará ou diminuirá pois depende de qual alteração for feita, assim como no prazo. Apenas pode-se afirmar que ocorrerá alteração.

Logo, o grupo de processos de monitoramento e controle nos permite fortalecer a gestão do projeto, uma vez que já se terá o guia do projeto (plano de gerenciamento do projeto) e nele, consequentemente, estará definido pontos de grande importância e relevância como escopo, prazo e custo, além dos riscos mapeados, plano de qualidade e plano de comunicação. Além disso, considera-se que o projeto está em plena execução, porém, sendo monitorado e controlado.

O grupo de processos de monitoramento e controle deve sempre ter como base os documentos gerados no grupo de processos de planejamento e do grupo de processos de execução. Além disso, nesta etapa o gerente do projeto deve continuar monitorando o tripé escopo x prazo x custo do projeto, para que não haja desvios. Mas, caso os desvios ocorram, o gerente do projeto terá subsídios suficientes para poder intervir e tomar as medidas necessárias para contornar os problemas de forma rápida ou comunicar às partes interessadas as alterações ocorridas.

Este é o principal ponto onde a auditoria de projeto deve atuar, ou seja, auditando todos os documentos durante a fase de monitoramento e controle. Mas não podemos esquecer da auditoria na fase de encerramento, como veremos posteriormente.

Auditoria é um exame sistemático das atividades desenvolvidas em determinada empresa, setor ou projeto. Ela tem como objetivo averiguar se as atividades estão de acordo com o que foi planejado e/ou estabelecidas previamente, se foram realizadas com eficácia e se estão adequadas.

Desta forma, para atuar em auditoria de projetos, devemos avaliar principalmente nos documentos das atividades abaixo para identificar qualquer desvio:

· Definição do escopo do projeto: a avaliação da definição do escopo do projeto deve ser feita entrevistando todos os envolvidos no processo para certificar que todas as demandas estão sendo atendidas. Além disso, deve-se validar com o patrocinador do projeto a real demanda levantada com os envolvidos no projeto e a demanda documentada no escopo do projeto. Qualquer desvio deve ser comunicado ao gerente de projetos;

· Garantia da qualidade do projeto: a avaliação deste documento deve ser realizada com o patrocinador do projeto para validar que a expectativa dele em termos de qualidade será atendida, conforme está descrito no documento;

· Criação, manutenção, monitoramento e controle sobre o cronograma do projeto: esta atividade deve ser auditada constantemente. Atualização de cronograma é uma atividade simples, porém, muitos gerentes de projetos cometem falhas. Um cronograma somente pode ser atualizado quando se tiver documentos fornecidos pela equipe que possam ser levados em consideração para alterar prazos, percentual de conclusão, dentre outras alterações. Logo, os cronogramas devem ser auditados para validar se estão sendo atualizados de forma correta;

· Definição, monitoramento e controle do orçamento do projeto: todo o orçamento do projeto deve ser monitorado e auditado, principalmente as aquisições, para que se evite ou minimize os desvios do projeto. E caso os desvios ocorram, que os mesmos estejam documentados e aprovados pelo patrocinador do projeto;

· Definição da necessidade de recursos, assim como seu monitoramento e controle: a necessidade de recursos deve ser auditada para verificar se realmente os recursos informados pelo gerente de projetos são necessários realmente;

· Mapeamento e mitigação dos riscos do projeto: todo e qualquer projeto possui riscos. Entretanto, a identificação, quantificação e qualificação dos mesmos não é uma tarefa trivial. Neste ponto, muitas falhas ocorrem diariamente nos projetos, porque os riscos não foram devidamente mapeados. Logo, deve-se periodicamente auditar se os riscos identificados realmente são riscos ao projeto. Além disso, deve ser validado se a forma de mitigar estes riscos também está correta. Assim, reuniões periódicas com esta finalidade devem ocorrer entre o(s) auditor(es) e o(s) gerente(s) do projeto.

Mas a auditoria completa do projeto consiste em auditar e validar todos os documentos compostos pelos 42 processos de gerenciamento de projetos.

1. Desenvolver o termo de abertura do projeto: deve-se verificar se o termo de abertura do projeto contempla as informações necessárias para que o projeto seja iniciado, sem riscos eminentes;
2. Identificar as partes interessadas: deve-se validar se todas as partes interessadas do projeto estão realmente contempladas e se suas respectivas funções no projeto estão discriminadas de forma correta;
3. Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto: cada projeto possui uma particularidade. Logo, não existe um plano de gerenciamento de projeto comum a todos os projetos. Desta forma, o auditor deve validar este documento para verificar se a forma que o projeto será conduzido/gerenciado atenderá à demanda do cliente e o escopo do projeto;
4. Coletar os Requisitos: deve-se verificar se os requisitos do projeto realmente foram coletados e se nenhuma demanda ficou sem ser levantada;
5. Definir o Escopo: deve-se verificar se o escopo do projeto realmente foi definido e se todas as partes interessadas no projeto e o patrocinador do projeto estão de acordo com o escopo definido;
6. Criar a EAP: deve-se verificar se a estrutura analítica do projeto foi criada de forma correta;
7. Definir as Atividades: deve-se verificar se as atividades do projeto foram realmente definidas para que se possa posteriormente alocar os recursos necessários;
8. Estimar os recursos das Atividades: a partir da definição das atividades e a definição do escopo do projeto, deve-se verificar quantos profissionais são necessários ao projeto e qual o perfil de cada um;
9. Desenvolver o Cronograma: a partir do escopo definido, perfil e quantidade dos recursos definidos, além das atividades, pode-se criar o cronograma do projeto. Deve-se auditá-lo para garantir que o cronograma realmente é possível de ser cumprido, mapear os riscos e informar ao gerente de projetos e ao patrocinador do projeto;
10. Estimar os Custos: de posse de todo o escopo do projeto, pode-se estimar os custos do mesmo. Entretanto, esta auditoria é de grande importância pois os custos podem sofrer grandes variações, até mesmo levando em consideração fornecedores distintos. Deve-se avaliar bem os requisitos de qualidade suportados pelo patrocinador do projeto para a estimativa de custos. Qualquer divergência deve ser notificada imediatamente ao gerente de projetos e ao patrocinador;
11. Sequenciar as Atividades: deve-se auditar se a sequência determinada das atividades está de maneira correta de forma a não gerar riscos ao mesmo;
12. Estimar as durações das atividades: verificar se cada atividade está com a duração correta. Isto deve ser feito para evitar que atividades sejam superestimadas ou subestimadas, gerando prejuízos para o projeto;
13. Planejar a Qualidade: deve-se validar com o patrocinador do projeto se a qualidade que ele espera do projeto é realmente a qualidade documentada para o mesmo;
14. Determinar o orçamento: com base na estimativa de custos, é montado o orçamento do projeto. Deve-se auditar se o orçamento está contemplando todos os itens necessários e se eles estão com os valores corretos;
15. Planejar o gerenciamento dos riscos: esta auditoria deve ocorrer com certa frequência pois novos riscos podem ocorrer durante a execução do projeto e deve-se proceder da forma como explicado anteriormente neste artigo;
16. Desenvolver o plano de recursos humanos: deve-se verificar se o perfil de recursos humanos utilizados no projeto suportará o planejamento efetuado para os mesmos. Obviamente que este planejamento deve variar de acordo com o projeto. Por exemplo, um projeto de construção civil com certeza tem um plano de recursos humanos diferente de um plano para um projeto de desenvolvimento de software. Isto pelo simples fato do perfil das pessoas que compõem o projeto ser diferente. Logo, deve-se validar se o plano está coerente e se ele não gera nenhum risco ao projeto;
17. Planejar as comunicações: a maior fonte de conflitos em um projeto é uma comunicação mal efetuada. Obviamente que para que não haja este tipo de problema, todas as comunicações devem ser planejadas. Logo, deve-se auditar o plano de comunicação para evitar algum conflito no projeto;
18. Identificar os riscos: conforme citado anteriormente, a identificação e mapeamento dos riscos devem ser atividades rotineiras e auditadas periodicamente;
19. Realizar a análise quantitativa dos riscos: deve-se verificar e auditar com frequência quantos riscos existem no projeto;
20. Realizar a análise qualitativa dos riscos: após a identificação dos riscos, não se pode tomar decisões com base apenas na quantidade de riscos identificados. Deve-se levar em consideração também a qualificação dos mesmos para que se possa ter um plano de atividades para extinguir tais riscos. Esta atividade deve ser auditada para validar se todas as atividades para reduzir os riscos estão devidamente planejadas;
21. Planejar as respostas aos riscos: esta atividade deve ser auditada para validar se todas as atividades para reduzir os riscos estão devidamente planejadas;
22. Planejar as aquisições: deve-se verificar se todas as aquisições inerentes ao projeto foram planejadas;
23. Orientar e gerenciar a execução do projeto: a auditoria desta atividade se dá ao nível de validação do gerenciamento do projeto, ou seja, se o mesmo está sendo bem conduzido, bem gerenciado;
24. Realizar a garantia da qualidade: deve-se validar se a qualidade esperada pelo patrocinador do projeto está em concordância com a qualidade das atividades que estão sendo desenvolvidas;
25. Mobilizar a equipe do projeto: validar se a equipe do projeto está realmente mobilizada e se foi mobilizada de forma adequada;
26. Gerenciar a equipe do projeto: deve-se validar como o gerente de projetos está gerenciando sua equipe e se o resultado desta validação está coerente com o que as partes interessadas no projeto esperam;
27. Desenvolver a equipe do projeto: deve-se verificar se a equipe do projeto está se desenvolvendo tecnicamente para que em novos projetos elas possam ser aproveitadas;
28. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: esta atividade deve ser auditada com certa frequência pois as expectativas das pessoas podem mudar de um dia para o outro. Logo, o gerente de projetos deve fazer estas avaliações e o auditor deve verificar se realmente as expectativas estão mapeadas e se serão cumpridas;
29. Distribuir informações: deve-se validar de forma geral se o plano de comunicação está sendo seguido.
30. Conduzir as aquisições: deve-se verificar se o gerente de projetos está conduzindo as aquisições de forma adequada;
31. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: deve-se verificar se o gerente de projetos está monitorando e controlando realmente o projeto;
32. Realizar o controle integrado de mudanças: deve-se verificar se o gerente de projetos está fazendo o controle integrado de mudanças;
33. Controlar o cronograma: conforme explicado anteriormente, deve-se verificar se o cronograma está adequado e se suas atualizações estão sendo feita de forma coerente;
34. Controlar os custos: deve-se verificar se os custos do projeto estão sendo controlados;
35. Reportar o desempenho: deve-se verificar se o desempenho do projeto realmente está sendo comunicado às partes interessadas e ao patrocinador, com a frequência estabelecida previamente;
36. Verificar o escopo: deve-se constantemente auditar o escopo do projeto para verificar se houve alterações ou não. Caso tenham ocorrido mudanças, deve-se verificar toda a documentação de controle de mudanças do projeto;
37. Controlar o escopo: deve-se auditar o controle do escopo do projeto, ou seja, como o gerente do projeto está atuando nesta atividade;
38. Administrar as aquisições: deve-se verificar se o gerente de projetos está administrando ou não as aquisições necessárias ao projeto;
39. Monitorar e controlar os riscos: conforme citamos anteriormente, deve-se verificar se os riscos estão sendo identificados e controlados;
40. Realizar o controle da qualidade: deve-se verificar se o gerente do projeto está realizando controle de qualidade de acordo com a expectativa do patrocinador do projeto;
41. Encerrar o projeto ou a fase: é de grande importância verificar previamente se o projeto está em condições de ser encerrado e quais os riscos, caso existam. Além disso, após o encerramento, deve ser verificado se o projeto foi bem encerrado pelo gerente dos projetos, ou se houve falhas que expõem algum possível passivo futuro;
42. Encerrar as aquisições: verificar se todas as aquisições do projeto foram devidamente encerradas.

Em suma, auditar um projeto nada mais é do que validar todos os processos e comunicar de forma efetiva para garantir que o mesmo tenha o melhor resultado possível. É obvio que se contratando uma auditoria externa, os custos do projeto “tendem” a aumentar. Porém, esta avaliação não pode ser feita de forma fria. Deve-se levar em consideração que a contratação de uma auditoria externa e independente é um investimento, pois com ela pode-se evitar gastos desnecessários e desvios no projeto.

Em um projeto, conceitualmente, não há nada de complexo. Basta que se tenha um bom gerente de projetos e uma boa equipe. Tecnicamente, ter o escopo, prazo e orçamento bem definidos garante boa parte do sucesso do projeto. Entretanto, alguns pontos ainda precisam ser trabalhados durante a gestão do projeto, como ter uma boa comunicação entre as partes envolvidas, mitigação de riscos, dentre outros pontos.

Mas, porque então boa parte dos projetos fracassa? Podemos dizer que um projeto não tem sucesso quando ao menos um dos pilares básicos (como escopo, prazo, custo ou qualidade) é comprometido. Qualquer alteração em um desses pilares pode comprometer o resultado do projeto.

Assim, podemos continuar dizendo que um projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia.

Não é demais falar que um projeto bem-sucedido atende a algumas características específicas, listadas a seguir:

· Ser concluído dentro do tempo previsto;

· Ser concluído dentro do orçamento previsto;

· Ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente;

· Ter atingido a qualidade e o desempenho desejado;

Além disso, outro ponto a ser considerado e que não se pode esquecer que deve ser verificado e que afeta quase todos os projetos é a falta de atitude do gerente de projetos. O gerente de projetos deve ter clareza e certeza de que quem domina o projeto é ele. Por mais que o cliente seja o suporte financeiro, quem domina o projeto é o gerente. Logo, ele deve possuir habilidades para negociar com o cliente e apresentar para ele com clareza todo e qualquer desvio no momento em que ele ocorrer para que impactos futuros sejam minimizados.

Quando falamos em auditoria de projetos, devemos sempre ter em mente que o fator primordial é encerrar o projeto da melhor maneira possível, isto é, da forma como foi contratado e atingindo as expectativas do cliente. Qualquer execução errada do que estiver contido no plano do projeto poderá causar danos ao mesmo e fazer alterações pode não ser uma tarefa trivial, além de poder gerar retrabalho. Além disso, dificilmente o gerente de projetos conseguirá encerrar um projeto mal planejado, mal executado, mal controlado e malconduzido.

Por fim, para garantir o encerramento do projeto, devemos ter o aceite do cliente ou patrocinador, fazer uma revisão pós projeto de lições aprendidas, registrar os impactos e adequações de processos, documentar as lições aprendidas, aplicar as atualizações nos processos organizacionais que sofreram alterações com o projeto e arquivar todos os documentos relacionados com o projeto. E para que tudo isto ocorra, a auditoria em todos os pontos do projeto, em todos os processos, documentos, validando atividades, pode garantir o sucesso no encerramento, pois dará espaço e tempo ao gerente de projetos para que ele atue de forma proativa para resolver qualquer pendência que tiver sido identificada.