Gerenciamento de Projetos – Parte 1

Em que situação o tema é útil
O tema é útil a todas as equipes de software que desejam aplicar práticas de gestão de projetos no seu dia-a-dia, auxilia estas equipes na aplicação das boas práticas contidas no Guia PMBOK.

O Gerenciamento de Projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que vem ganhando cada vez mais importância nos últimos anos. Um dos principais responsáveis pela importância do gerenciamento de projetos e pela profissão de gerente de projeto é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI – Project Management Institute).

O PMI é uma instituição internacional sem fins lucrativos que visa formular padrões profissionais de gestão de projetos, gerar conhecimento por intermédio da investigação e propor a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação. O PMI é responsável pelo Código de Ética e Conduta Profissional e pelo Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK).

O Código de Ética e Conduta Profissional orienta os praticantes de gerenciamento de projetos e descreve as suas expectativas. Ele exige que os profissionais demonstrem compromisso com a conduta ética e profissional. A aceitação do código é um requisito para a certificação Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) do PMI.

O Guia PMBOK é uma norma reconhecida para a profissão de Gerenciamento de Projetos. O guia é um documento formal que descreve métodos, normas, processos e práticas estabelecidas, sendo distribuído por capítulos, onde nos dois primeiros capítulos temos a introdução aos principais conceitos de gerenciamento de projetos, no capítulo três temos o padrão para o gerenciamento de projetos e nos capítulos quatro a doze temos o guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.

Objetivo de Guia PMBOK

A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que aplicar habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas de forma adequada pode trazer um impacto significativo para o sucesso do projeto. O Guia PMBOK identifica esse subconjunto do conjunto de conhecimento conhecido como boas práticas em gerenciamento de projetos.

Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito precisa ser aplicado de maneira uniforme em todos os casos, mas sim, que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em projetos.

Como referência básica o PMBOK não é completo, é mais um guia que uma metodologia e em seu uso é possível aplicar metodologias e ferramentas distintas para implementar a estrutura do projeto.

Projeto

Define-se projeto como um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária informa que ele tem um início e término definidos. O término é alcançado quando seus objetivos são atingidos (sucesso), quando não podem ser atingidos (insucesso) ou quando a necessidade que originou o projeto deixa de existir (insucesso). O termo temporário não significa necessariamente de curta duração.

Projeto não é o mesmo que programas e portfólios. Um programa é um conjunto de projetos relacionados que não teria sentido se fossem gerenciados individualmente, já o portfólio é um conjunto de componentes que podem ser gerenciados individualmente dentro de um projeto.

Cada projeto cria um serviço, produto ou resultado exclusivo, por exemplo, prédios são construídos com materiais idênticos pela mesma equipe, mas cada prédio é exclusivo, já que estão em diferentes locais, diferentes projetos, com outros fornecedores e utilizam diferentes materiais.

Outros exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:

• Realizar uma mudança de estrutura, pessoal ou estilo de uma organização;
• Desenvolvimento ou aquisição de um software;
• Construção de prédios ou infraestrutura;
• Implementação de um novo procedimento dentro de uma organização.

Um projeto possui também outras características:

• Sequência lógica e clara de eventos;
• Objetivo claro e bem definido;
• É conduzido por pessoas;
• Faz uso de recursos;
• Tem seus parâmetros pré-definidos.

Gerenciar projetos é aplicar conhecimentos, ferramentas, habilidades e técnicas às atividades do projeto com intuito de atender seus requisitos.

O gerenciamento de projetos é realizado com a aplicação dos quarenta e dois processos do PMBOK, os quais estão agrupados em cinco grupos de processos e nove áreas de conhecimento.

Grupos de processos

Processo de iniciação

A iniciação consiste nos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente. Nessa etapa obtém-se autorização para o início, o escopo inicial é definido, os recursos financeiros são comprometidos, identificam-se as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto (partes interessadas) e designa-se o gerente do projeto. Essas informações são inseridas no termo de abertura do projeto (Nota do DevMan 1).

O grupo de processo de iniciação segue conforme mostra a Figura 1.

Quando o termo de abertura do projeto é aprovado, o mesmo torna-se oficialmente autorizado. Ainda que a equipe de gerenciamento de projetos ajude a escrever o termo de abertura do projeto, a aprovação e o financiamento são externos ao limite do projeto.

Processo de planejamento

O planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, refinar os objetivos e desenvolver o caminho necessário para atingir os objetivos.

O grupo de processo de planejamento abrange o plano de gerenciamento de projetos, ou seja, o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos secundários. O plano de gestão é a principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado.

O grupo de processo de planejamento segue conforme mostra a Figura 2.

De acordo com a Figura 2, o plano de gerenciamento de projeto compreende diversas áreas que veremos a seguir.

• Coletar requisitos: é o processo de colher e documentar as informações das partes interessadas no projeto. Os requisitos coletados se transformam na Estrutura Analítica do Projeto (EAP). O planejamento do custo, cronograma e qualidade são realizados baseados nos requisitos adquiridos na coleta.
• Definir escopo: é descrever com detalhes o projeto e o produto ou serviço que se deseja desenvolver.
• Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP): é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil.

A EAP tem dois objetivos: garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário e somente o trabalho necessário.

Para criar uma EAP é preciso seguir os passos abaixo:

1. Escrever o produto ou serviço que será entregue ao final do projeto no topo da EAP;
2. Escrever as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto. Estes itens são escritos no 2° nível da EAP;
3. Identificar os resultados que serão entregues. Estes itens são escritos no 3° nível da EAP;
4. Decompor cada elemento da EAP subdividindo os resultados em componentes menores.

Para melhor esclarecimento a Figura 3 apresenta um exemplo de uma EAP.

• Cronograma: é o processo de análise da sequência das atividades, do tempo de duração, dos recursos necessários e das restrições. Para desenvolver o cronograma é preciso realizar algumas atividades:
• - Definir as atividades: identificar as ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto;
• - Sequenciar as atividades: abrange a identificação e a documentação das interdependências entre as atividades, de forma a suportar o desenvolvimento do cronograma;
• - Estimar os recursos das atividades: decidir os recursos (pessoas, materiais e equipamentos) e a quantidade a serem utilizados;
• - Estimar a duração da atividade: estimar o período de tempo necessário para realizar cada atividade do projeto partindo do escopo e dos recursos do mesmo;

Para melhor esclarecimento a Figura 4 apresenta um exemplo de um cronograma.

• Estimar custo: é o processo de desenvolver uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto.
• Determinar o orçamento: é o processo de alocação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos autorizados no projeto.
• Planejar a qualidade: é preciso identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto.
• Desenvolver o plano de recursos humanos: é identificar e documentar os papéis da equipe, as responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto.
• Planejar as comunicações: é determinar as necessidades de informação dos interessados no projeto e definir uma abordagem de comunicação.
• Planejar o gerenciamento de riscos: é planejar a maneira de administrar as atividades ligadas ao gerenciamento de riscos do projeto. O planejamento cuidado aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.

O planejamento de riscos envolve os seguintes fatores:

• - Identificar os riscos: determinar quais riscos podem atingir o projeto e documentar suas características. A identificação pode ser através de entrevistas, reuniões, análise dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças;
• - Realizar a análise qualitativa de riscos: processo de análise e priorização dos riscos, sendo os riscos com duas possibilidades de dimensões, a probabilidade (pouco provável, provável e muito provável) de ele ocorrer e a gravidade do impacto (baixa, média, alta) sobre os objetos do projeto. A probabilidade e a gravidade do impacto seguem conforme a Tabela 1, Tabela 2 e Tabela 3;
• - Realizar a análise quantitativa de riscos: é o processo para avaliar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A modelagem e a simulação da análise quantitativa podem ser realizadas através técnica de Monte Carlo - técnica usada em programas de computador que fazem análises estatísticas, executando o projeto várias vezes de forma a passar uma distribuição probabilística dos possíveis resultados;
• - Planejar respostas a riscos: é o processo de desenvolvimento de opções e ações com intuito de aumentar as oportunidades e minimizar as ameaças aos objetivos do projeto. O planejamento de respostas a riscos envolve os riscos conforme sua prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto. As estratégias para os riscos negativos e positivos seguem conforme Tabela 4;
• - Planejar as aquisições: é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, identificando os fornecedores.

Conclusão

O PMBOK nos fornece diversas práticas, separadas em grupos de processos, para nos auxiliar na gestão de qualquer tipo de projeto. Nesta primeira parte nós vimos os grupos de processo de iniciação e planejamento, responsáveis pela abertura e planejamento do projeto. Estes dois grupos apresentados são de suma importância pois determinam o norte do projeto e a forma como o mesmo será conduzido. Dedicar esforço e atenção a estes dois processos pode aumentar consideravelmente as chances de sucesso do projeto. No próximo artigo daremos a sequência à série com a apresentação dos demais grupos de processo do PMBOK.

Gerenciamento de Projetos com base no PMBOK – Parte 2

O termo gerenciamento de projetos significa aplicar conhecimentos, ferramentas, habilidades e técnicas às atividades do projeto com a finalidade de atingir seus objetivos. O gerenciamento de projetos é mencionado no guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projeto (PMBOK), o qual contem quarenta e dois processos agrupados em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. A instituição responsável pelo guia é o Project Management Institute (PMI). Diante disso o presente artigo visa explanar os demais grupos de processos abordados no guia PMBOK que não foram apresentados na parte 1 deste artigo.

Em que situação o tema é útil: O tema é útil às equipes de software que demandem por práticas mais formas de gestão e controle de projetos, ajudando os leitores a entender o gerenciamento de projetos. Além disso, serve de auxílio na aplicação de boas práticas contidas no Guia PMBOK.

O presente artigo foi dividido em duas partes, na primeira parte foi mencionado o gerenciamento de projetos, a descrição de um projeto, o Guia PMBOK e os grupos de processos Iniciação e Planejamento.

Este artigo dará continuidade aos grupos de processo Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento, como também, as áreas de conhecimento e as alterações do Guia PMBOK em relação a sua quinta edição.

Processo de execução

O grupo de processo de execução é a fase em que o planejamento é colocado em prática. A execução exige a capacidade para gerir a concretização de planos, acompanhar e desenvolver o trabalho da equipe e comunicar as partes interessadas de como o projeto está evoluindo. O grupo de processo de execução segue conforme mostra a Figura 1.

Assim como a Figura 1, o grupo de processo de execução compreende os processos: orientar e gerenciar a execução, realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe de projeto, desenvolver a equipe de projeto, gerenciar a equipe de projeto, distribuir informações, gerenciar as expectativas das partes interessadas e realizar aquisições.

Orientar e gerenciar a execução do projeto é realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto com intuito de alcançar os objetivos do mesmo. Esse processo exige que o gerente de projeto e a equipe realizem várias ações para executar o plano de gerenciamento do projeto.

Realizar a garantia da qualidade é aplicar as atividades de qualidade planejadas para garantir que o projeto atenda todos os processos necessários.

Mobilizar a equipe do projeto é confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessária para finalizar as designações do projeto.

A equipe de gerenciamento de projeto pode ter ou não o controle sobre as pessoas selecionadas para trabalharem no projeto. As ações para mobilizar a equipe do projeto são:

• Identificar os recursos pré-designados;
• Negociar para obter os melhores recursos disponíveis;
• Contratar novos funcionários;
• Terceirizar quando necessário.

Desenvolver a equipe do projeto: é melhorar as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os objetivos para desenvolver a equipe envolvem:

• Aprimorar habilidades dos integrantes da equipe para aumentar sua capacidade de terminar as atividades do projeto;
• Aprimorar a confiança entre os integrantes da equipe com o intuito de aumentar a produtividade;
• Motivar os membros da equipe. Uma equipe motivada contribui para o sucesso do projeto;
• Reconhecer e premiar os membros da equipe que tiverem comportamentos desejáveis perante o projeto.

Gerenciar a equipe do projeto envolve acompanhar o desempenho dos integrantes da equipe, fornecer o feedback necessário, resolver problemas e coordenar as mudanças quando necessárias para melhorar o desempenho do projeto.

As ferramentas utilizadas para gerenciar a equipe do projeto podem ser:

• Diálogo;
• Observações;
• Avaliações de desempenho;
• Técnicas utilizadas para gerenciar conflitos como: consenso, força, abandono e a troca de pessoas.

Distribuir informações envolve colocar as informações à disposição das partes envolvidas no projeto. A distribuição de informações deve ocorrer no momento adequado.

Gerenciar as expectativas das partes interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e resolver as questões do projeto conforme as mesmas forem ocorrendo.

Realizar as aquisições é a obtenção de respostas de fornecedores, seleção dos mesmos e adjudicação dos contratos de aquisição (Nota do DevMan 1). É nesse processo em que a equipe receberá propostas ou licitações e aplicará critérios de seleção para escolher os fornecedores adequados.

A aquisição representa uma relação legal fora do ambiente organizacional e nem sempre é de responsabilidade do gerente de projeto. Para aquisição os passos abaixo são necessários:

1. Planejar as aquisições;
2. Planejar contratações;
3. Solicitar respostas de fornecedores;
4. Selecionar fornecedores;
5. Realizar o contrato;
6. Encerrar o contrato.

Processo de monitoramento e controle

O grupo de processo de monitoramento e controle compreende os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar as áreas em que serão necessárias mudanças no plano de gerenciamento do projeto e iniciar as mudanças correspondentes.

O principal benefício do grupo de processo de monitoramento e controle é em relação ao desempenho do projeto que é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto.

O grupo de processos de monitoramento e controle segue conforme mostra a Figura 2.

Assim como mostra a Figura 2 o grupo de processo de monitoramento e controle compreende os processos: monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle integrado de mudanças, verificar o escopo, controlar o escopo, controlar o cronograma, controlar os custos, realizar o controle de qualidade, reportar o desempenho, monitorar e controlar os riscos, administrar as aquisições.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, revisão e ajustes do progresso para atingir aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

Realizar o controle integrado de mudanças abrange avaliar todas as solicitações de mudança, aprovação e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.

O controle integrado de mudanças é necessário porque dificilmente um projeto chega ao fim sem ter passado por alguma modificação e qualquer mudança aprovada sempre modifica o plano de gerenciamento do projeto.

Verificar o escopo é formalizar a aceitação das entregas já terminadas do projeto. A verificação do escopo contém a revisão das entregas para garantir que elas foram finalizadas de forma satisfatória.

Controlar o escopo é monitorar o andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciar as alterações realizadas na linha de base do escopo.

Controlar o cronograma é monitorar o andamento do projeto para atualizar o seu progresso e gerenciar as alterações realizadas na linha de base do cronograma do projeto. O controle do cronograma relaciona-se a:

• Determinação da situação atual do cronograma do projeto;
• Influência nos fatores responsáveis por alterações no cronograma;
• Determinação de mudanças no cronograma do projeto;
• Gerenciamento em relação às mudanças reais no projeto.

Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das alterações ocorridas em relação à linha de base de custos. O controle de custo do projeto inclui:

• Controlar os fatores responsáveis por alterações na linha de base dos custos;
• Monitorar as mudanças que forem ocorrendo;
• Registrar todas as alterações em relação à linha de base dos custos;
• Manter os estouros nos custos dentro dos limites aceitáveis.

Realizar o controle da qualidade é o processo que envolve o monitoramento de resultados específicos do projeto para definir se eles estão de acordo com os padrões de qualidade, além da identificação de formas de extinguir as causas que geram resultados insatisfatórios.

Reportar o desempenho é coletar e distribuir informações sobre o desempenho do projeto, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

Monitorar e controlar os riscos é implementar planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados no projeto, realizar o monitoramento dos riscos, identificar novos riscos e avaliar o processo de risco durante toda a fase do projeto.

Adminitrar as aquisições é o processo em que o fornecedor e o comprador administram o contrato visando objetivos semelhantes, ambos garantem que as obrigações contratuais se mantenham conforme escrito no contrato.

Processo de encerramento compreende os processos necessários para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar o projeto ou uma fase do mesmo.

No encerramento do projeto, ou de sua fase, podem ocorrer algumas atividades, tais como:

• Alcançar a aceitação do cliente ou patrocinador do projeto;
• Realizar uma revisão pós-projeto;
• Registrar os impactos da adequação em qualquer um dos processos;
• Verificar se os propósitos do projeto foram alcançados;
• Documentar as lições aprendidas;
• Arquivar toda documentação;
• Encerrar as aquisições.

O grupo de processo de encerramento segue conforme mostra a Figura 3.

Assim como a Figura 3, o grupo de processo de encerramento compreende os processos: encerrar o projeto (ou a fase) e encerrar as aquisições.

Encerrar o projeto ou a fase é finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento com intuito de finalizar formalmente o projeto/fase.

Encerrar as aquisições inclui as seguintes atividades:

• Verificar o produto final para determinar se o trabalho foi satisfatório;
• Arquivar as informações do projeto;
• Encerrar o contrato.

Áreas de conhecimento

Além dos grupos de processo, existem nove áreas de conhecimento no Guia PMBOK, estas áreas caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento. As áreas de conhecimento seguem conforme mostra a Figura 4.

Assim como podemos ver na Figura 4 as áreas de conhecimento descritas no Guia PMBOK são:

1. Integração;
2. Escopo;
3. Tempo;
4. Custos;
5. Qualidade;
6. Recursos Humanos;
7. Comunicações;
8. Riscos;
9. Aquisições.

O Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para atingir o objetivo de um projeto. O correto em um projeto é entregar resultados conforme o escopo, no tempo certo, com custo definido e com boa qualidade. Os Recursos Humanos e Aquisições são áreas de conhecimento fundamentais para produzir o trabalho do projeto. As comunicações e riscos precisam ser continuamente abordados para manter as expectativas, incertezas e o projeto sob controle. Já a integração, abrange todos estes aspectos.

Para melhor compreender a Figura 5, a Figura 6 apresenta os processos em suas respectivas áreas de conhecimento e sua relação com os grupos de processo.

Guia PMBOK 5ª edição

O gerenciamento de projetos é uma área que cresce cada vez mais e diante disso, o PMI lança sempre que possível uma versão atualizada do Guia PMBOK.

O PMBOK mencionado no presente artigo refere-se à quarta edição do guia, mas no início de 2013 o PMBOK entrará na sua quinta edição. Na quarta e quinta edição do guia, têm-se os cinco grupos de processos como:

1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.

Cada grupo de processo possui seus processos específicos, que estão divididos conforme suas áreas de conhecimento. A quarta edição do guia temos quarenta e dois processos e nove áreas de conhecimentos, já, a quinta edição do guia veio com inovação trazendo uma área de conhecimento a mais, a área Gerenciamento das partes interessadas.

A quinta edição teve também alterações em alguns processos e finalizou a versão com quarenta e sete processos. Os processos inseridos foram:

• Planejar gerenciamento do escopo;
• Planejar gerenciamento do tempo;
• Planejar gerenciamento do custo;
• Planejar gerenciamento das partes interessadas;
• Monitorar envolvimento das partes interessadas.

A versão oficial da quinta edição ainda está em revisão, podendo haver alterações. A tradução dos novos processos também não é oficial, já que o guia para revisão consta no momento apenas na versão em inglês.

Conclusão

Conceitua-se projeto como um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O Guia PMBOK produzido pela PMI é um conjunto de boas práticas para auxiliar o gerenciamento de projetos.

O Guia PMBOK foi dividido em cinco grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle e Encerramento, dos quais estão inseridos em quarenta e dois processos divididos em nove áreas de conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições.

Nosso artigo foi dividido em partes, na primeira parte apresentamos o conceito de projeto, gerenciamento de projeto, o Guia PMBOK e os grupos de processos de Iniciação e Planejamento. Nesta segunda parte apresentamos a continuidade em relação aos grupos de processo de Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento, assim como as áreas de conhecimento e algumas alterações do Guia PMBOK em relação a sua quinta edição.

As diferenças até então observadas da quarta para a quinta edição do PMBOK são a inserção da área de conhecimento Gerenciamento das partes interessadas, alterações em alguns processos e o acréscimo de cinco grupos de processos: Planejar gerenciamento do escopo, Planejar gerenciamento do tempo, Planejar gerenciamento do custo, Planejar gerenciamento das partes interessadas e Monitorar envolvimento das partes interessadas.

Mesmo com o lançamento da quinta edição, a quarta edição não perderá o seu valor, uma vez que após ser lançada demorará certo tempo para sair à versão em português. Resta-nos então, aguardar o lançamento da versão final para conferir com maiores detalhes as alterações sugeridas pela comunidade mundial de gerenciamento de projeto.

Além disso, como o assunto é extremamente vasto, vale ressaltar que abordamos aqui apenas uma introdução ao mesmo, dando uma visão geral do que é o PMBOK.