Gerência de Riscos
Tendências na área de Gestão de Riscos em Ambientes de Desenvolvimento de Software
De que se trata o artigo:
Aborda temas relacionados ao gerenciamento de riscos nos ambientes de desenvolvimento de software.
Para que serve:
Fornece uma visão horizontal sobre o gerenciamento de riscos através de variados temas gerenciais e estratégicos. Também facilita a aplicação de conceitos de maturidade organizacional nos ambientes de desenvolvimento.
Em que situação o tema é útil:
Além de ser atual, a preocupação e conscientização dos ambientes organizacionais no gerenciamento dos riscos é um primeiro passo para a minimização das falhas ainda existentes no gerenciamento de projetos em ambientes de desenvolvimento de software.
A gerência de risco não deve, em absoluto, ser entendida e utilizada sob uma conotação negativa, pela qual se visaria tão só avaliar e resolver os eventos adversos. Ao contrário, deve visualizar oportunidades: vantagens estratégicas e diferenciais competitivos através da execução de atividades preventivas. As organizações e empresas devem ser proativas, monitorando os riscos de seus projetos com a finalidade de agregar valor e de alçar novas oportunidades não só de negócios, mas de conhecimento adquirido.
Gerência de Múltiplos Projetos
O resultado de todos os projetos desenvolvidos por uma organização tem grande parcela de contribuição no seu sucesso. Projetos individuais influenciam a organização, mas também sofrem a influência de todos os outros projetos que estejam sendo iniciados, ou mesmo, executados num mesmo período. Nenhum projeto é desenvolvido isoladamente. Existem os projetos estratégicos, projetos embargados e os projetos de manutenção. Priorizar e garantir que os projetos mais importantes sejam realizados é um dos grandes, se não vital, objetivos organizacionais.
Outro grande desafio encontrado pelos profissionais de projetos de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) é estabelecer um método para seleção, rastreamento e controle de projetos. A grande maioria das organizações não tem condições de manter uma equipe dedicada a cada um dos seus projetos. Os funcionários vão sendo deslocados entre os projetos de acordo com a necessidade de cada um deles.
Outra característica importante e bastante comum nestas organizações é que o orçamento mensal de cada projeto pode ficar totalmente comprometido ou extrapolar o planejado, devido a imprevistos não tratados. Neste caso, a solução é remanejar recursos financeiros de outros projetos que não estejam tão comprometidos.
Este ambiente dinâmico no qual a alocação de recursos é elemento-chave é conhecido como ambiente de múltiplos projetos. Pouco mais do que 90% de todos os projetos são conduzidos neste tipo de ambiente [Danilovic e Borjesson 2001].
Portanto, além de complexas variáveis que cercam um único projeto, outras dificuldades surgem quando passam a existir diversos projetos executados simultaneamente. É comum o lançamento de projetos faltando recursos e com programação deficiente. Isto promove a re-priorização dos projetos, subprojetos e tarefas, ou seja, no momento em que o prazo de algum dos projetos esteja vencendo ele passa a ser o foco das atenções [Freitas 2005].
Em um momento posterior ele pode ser relegado ao segundo plano em detrimento de outro que esteja na mesma situação. A alocação de recursos então deve ser feita no momento em que os projetos precisam e não através de um planejamento prévio. O resultado pode ficar comprometido pela ausência do recurso no momento em que o mesmo é necessário, recorrendo a soluções paliativas drásticas que comprometem o orçamento, a qualidade e o cronograma do projeto.
Considerando então a natureza mutável dos recursos entre os projetos, o problema da comunicação toma proporções ainda maiores. Isso gera conflitos, sentimento de insegurança, estresse e desconforto, entre a equipe de desenvolvimento, pois a mobilidade das pessoas entre os projetos por muitas vezes não permite que elas tenham um conhecimento mais aprofundado do que estão desenvolvendo.
As organizações estão estruturadas primariamente em três níveis, conforme mostra a Figura 1: estratégico, tático e operacional. O nível estratégico é composto pela alta administração executiva da organização e é responsável pela definição das metas de médio e longo prazo que estejam alinhadas às estratégias da organização. É no nível estratégico que ocorre a seleção e priorização dos projetos, também conhecida como Gerência de Portfólio de Projetos [Dye e Pennypacker 2000].
