Gerência de Projetos
Gestão de Portfólio de Projetos
De que trata o artigo:
Este artigo apresenta uma revisão de literatura sobre Gestão de Portfólio de Projetos, apresentando alguns modelos e padrões existentes.
Para que serve:
O levantamento apresentado serve para auxiliar organizações e gestores a ampliarem seus conhecimentos sobre Gestão de Portfólio de Projetos.
Em que situação o tema é útil:
Como definir qual a melhor combinação de projetos para uma organização, ou seja, qual o melhor Portfólio? Atualmente, definir e manter essa combinação de forma sistematizada, sustentada por parâmetros claros e coerentes, tem sido o grande desafio organizacional. Ter o melhor Portfólio também significa distribuir, da melhor maneira, entre os projetos, os recursos (humanos, físicos e financeiros) da organização, de modo que projetos importantes tenham prioridade.
Como as organizações podem definir qual a melhor combinação de projetos para seu portfólio e ainda alinhá-lo às suas estratégias de negócio? A questão colocada reflete uma necessidade crítica que está presente, tanto no setor público, quanto privado. Fazer com que o Portfólio de Projetos reflita as estratégias organizacionais não é tarefa trivial, tendo em vista que envolve a análise de vários cenários, tais como, necessidades do negócio, problemas corporativos, demandas dos clientes, objetivos estratégicos, entre outros, que na maioria dos casos são avaliados apenas com base no sentimento dos executivos e dos especialistas da organização. Possuir um processo decisório mais consciente e que não adote unicamente este sentimento é a chave para resolver essa questão.
Definição de Portfólio
Para entender o que é um Portfólio, em primeiro lugar é preciso saber o que é uma organização, um projeto e um programa. De acordo com Montana, organizações são caracterizadas pela combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos, orientados a um objetivo comum [Montana 2003]. As organizações normalmente são compostas de estruturas físicas e tecnológicas, recursos financeiros e pessoas. Já um projeto, segundo o Project Management Institute – PMI pode ser definido como um trabalho temporário realizado para gerar um resultado exclusivo, como por exemplo, um produto ou serviço [PMI 2004]. Outra definição para projeto é dada por Kerzner. Para ele, projeto é um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazo, custo e qualidade [Kerzner 2004]. Já um programa é um conjunto de projetos interligados e gerenciados de forma coordenada onde se busca a obtenção de benefícios e controles que não seriam possíveis se fossem gerenciados separadamente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos que fazem parte do programa [PMI 2004].
Um portfólio é uma coleção de projetos, programas e outros trabalhos que são agrupados em conjunto para facilitar a gestão eficaz, de modo a cumprir estratégias do negócio. Os projetos e programas (denominados “componentes”) do Portfólio podem ser mutuamente independentes ou diretamente relacionados [PMI 2006]. A Figura 1 ilustra os relacionamentos entre os diversos componentes de um portfólio. Frequentemente esses componentes competem por uma quantidade de recursos (físicos, financeiros e humanos) disponíveis ao patrocinador, que normalmente são insuficientes para executar todas as demandas existentes na organização [Archer e Ghasemzadeh 1999].
Kerzner define a gestão de portfólio como um processo de tomada de decisões que busca o melhor para a organização como um todo, ressaltando que essas decisões não são tomadas no vácuo. A decisão geralmente está relacionada com outros projetos e diversos fatores, tais como reservas financeiras disponíveis e a alocação de recursos [Kerzner 2004].
Figura 1. Exemplo dos relacionamentos entre os componentes de um Portfólio.
Em um determinado momento temporal, o portfólio representará uma "fotografia" dos componentes selecionados pela organização, de modo que reflitam e afetem os objetivos estratégicos da organização, ou seja, será o conjunto ativo de programas, projetos e outros trabalhos [PMI 2006].
Estratégia Corporativa e Gestão de Portfólio
Os projetos são normalmente utilizados pelas organizações como um meio para atingir os seus objetivos estratégicos. Estes projetos normalmente advêm das mais diversas fontes. Uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitação de um cliente, um avanço tecnológico, um requisito legal podem ser citados como típicas fontes de projetos [PMI 2004]. No entanto, como saber qual conjunto de projetos pode trazer maior valor agregado à organização e de fato facilitam a realização dos objetivos estratégicos?
Primeiramente, é necessário chegar até os objetivos estratégicos organizacionais. Atualmente existem diversas ferramentas que auxiliam no desenvolvimento da estratégia organizacional. Uma delas é a Análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, também conhecida como Análise SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Essa ferramenta auxilia na definição dos objetivos que a organização deverá atingir para maximizar forças, minimizar fraquezas, aproveitar oportunidades e tratar as ameaças [Tarapanoff 2001]. Outra abordagem bastante utilizada é o Balanced Scorecard - BSC, fortemente pautado em gestão estratégica, que reúne componentes necessários ao alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da organização [Kaplan e Norton 1996].
De uma forma mais ampla, pode-se dizer que a gestão de um portfólio envolve as atividades de identificação, priorização, autorização, monitoração e controle de projetos, programas e outros trabalhos, visando assegurar que os investimentos alcancem os objetivos estratégicos definidos pela organização. Por outro lado, a gestão de projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas ligadas às atividades do projeto, possibilitando o alcance de contribuições individuais aos objetivos estratégicos.
Independente da forma como as organizações realizam seus planejamentos estratégicos, elas normalmente definem sua visão e missão, para então definirem suas estratégias e objetivos corporativos. A execução destas estratégias, auxiliadas pelo necessário apoio de processos de gerenciamento, ferramentas e técnicas, acabam oferecendo subsídios ao planejamento e gerenciamento das operações e também ao portfólio de projetos da organização.
Na Figura 2, os itens Visão, Missão, Estratégias e Objetivos Corporativos ilustram os componentes utilizados para definir os objetivos da organização. A partir destes componentes é que são definidas todas as demais ações corporativas. Os componentes do nível tático: Planejamento e gerenciamento de operações e Planejamento e gerenciamento de portfólio de projetos representam os processos que estabelecem as ações necessárias para realizar os objetivos da organização. Tais componentes interagem com os do nível operacional, que são: Gerenciamento de operações, Gestão de múltiplos projetos, abordada na próxima seção, e o Gerenciamento de programas e projetos autorizados, que são os componentes que tentam garantir à organização que suas operações e projetos sejam executados de forma eficiente [PMI 2006].
Figura 2. Exemplo do contexto organizacional onde o portfólio de projetos está inserido [PMI 2006].
Tanto as ações operacionais, quanto as de projetos, devem ser consideradas na gestão de portfólio. As ações operacionais utilizam atividades recorrentes e processos de gestão operacional para facilitar a execução do planejamento de alto nível. Já os projetos utilizam processos de gerenciamento que permitam o planejamento e execução eficiente das atividades [PMI 2006]. Nesse nível tático de gestão, uma das principais preocupações será fazer com que as operações e os projetos sejam geridos de forma eficiente, trazendo bons resultados, utilizando a quantidade mínima possível de recursos, com o mínimo esforço e em conformidade com valores e normas organizacionais.
