Kanban: 4 passos para implementar em uma equipe

O significado da palavra kanban vem do japon�s �registro� ou �placa vis�vel�. Essa ferramenta foi originalmente criada por Taiichi Ohno, da Toyota, com a intenç�o de encontrar um sistema de melhoria que mantivesse um alto n�vel de produç�o.

� um sistema, geralmente representado por um quadro, mas tamb�m organizado atrav�s de software ou at� mesmo uma folha de papel, onde cart�es que representam o trabalho seguem um fluxo pr�-estabelecido de est�gios. Na medida em que o trabalho vai evoluindo, os cart�es v�o mudando de est�gio, e sempre que um novo trabalho � identificado, um novo cart�o � criado. Na Figura 1temos um exemplo de kanban.

Figura 1. Exemplo de kanban

Atualmente, al�m de ainda ser utilizado com frequ�ncia no setor produtivo, o kanban � uma ferramenta bastante comum em equipes que seguem o desenvolvimento do produto baseado no Lean. Da mesma forma, equipes que utilizam metodologias de desenvolvimento �gil, como SCRUM, tamb�m t�m enxergado bastante valor na forma como essa ferramenta pode ser associada � gest�o do trabalho.

O kanban implementa conceitos da Teoria das Restriç�es (TOC � Theory of Constraints) atrav�s de um modelo de sistema �puxado�, procurando identificar e administrar restriç�es que limitam a performance do sistema. Em poucas palavras, o modelo de sistema �puxado� do kanban relaciona a capacidade ao n�mero de cart�es ou tickets que podem ser colocados em circulaç�o, atrav�s de um mecanismo de sinalizaç�o, onde cada novo trabalho s� pode ser iniciado quando um cart�o estiver dispon�vel. Assim, a demanda �puxa� a produç�o em um sistema de Just-in-Time (JIT) ou de produç�o equalizada.

O Just-in-Time � um sistema de administraç�o da produç�o que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Ele pode ser aplicado em qualquer organizaç�o, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Esse sistema tamb�m � um dos pilares do toyotismo.

Por fim, o kanban � uma forma simples de gest�o � vista, onde a utilizaç�o dos cart�es em um quadro ou mural possibilita que as pessoas possam verificar rapidamente a situaç�o do trabalho. Uma das principais vantagens da utilizaç�o da gest�o � vista � que ela permite uma maior facilidade de assimilaç�o das informaç�es por parte da força de trabalho, pois estas est�o sob a forma de gr�ficos, s�mbolos e diagramas. Outra vantagem � a transpar�ncia, pois todas as informaç�es necess�rias est�o expostas a todos, permitindo melhor comunicaç�o e maior integraç�o.

Princ�pios do Kanban

O kanban procura identificar oportunidades de melhoria criando uma cultura Kaizen na equipe, na qual a melhoria cont�nua � responsabilidade de todos.

Os princ�pios b�sicos em torno dessa ferramenta s�o:

Visualizaç�o da Cadeia de Valor: enxergando as fases do produto (por exemplo, um software, algo material ou at� mesmo um serviço);
Desenvolvimento Evolucion�rio (Adaptativo): atrav�s de gest�o de mudanças simples, adaptando-se de forma �gil, entregando o que tem mais valor antes. Perceba que a palavra ��gil�, muitas vezes confundida com rapidez, aqui significa capacidade de se adaptar �s mudanças com mais facilidade, mais agilidade;
Restriç�o do trabalho e seu progresso em torno de seus est�gios: permitindo mediç�o, controle e melhoria cont�nua.

Como usar Kanban em quatro passos

O kanban pode ser utilizado em diversas �reas, como por exemplo, desenvolvimento de software, gest�o de TI, novos neg�cios, design, finanças, marketing, operaç�es, entre outras.

O uso adequado dessa ferramenta pode trazer agilidade e organizaç�o. Agilidade em responder �s mudanças que surgem ao longo da execuç�o de tarefas e projetos, e organizaç�o, formando um time que trabalha de forma mais eficiente sem gerar muito ru�do nas comunicaç�es.

Sendo assim, uma forma simples de implantar o kanban em sua equipe, em quatro passos, � mostrada a seguir:

1. Equipe

� importante que a equipe esteja preparada para assimilar os conceitos e princ�pios do kanban. Pode haver resist�ncia, uma vez que a transpar�ncia traz como consequ�ncia a visualizaç�o de quem � produtivo e tamb�m de quem � improdutivo;
Apresente os conceitos, princ�pios, e um exemplo b�sico de uso do kanban e dos benef�cios que a equipe poder� obter com seu uso;
Sempre � bom lembrar que, independentemente da ferramenta, a equipe � a parte mais importante. Uma equipe capacitada funciona bem com qualquer ferramenta, enquanto que uma equipe incapaz geralmente falha utilizando at� mesmo o melhor dos m�todos.

Tendo entendido o b�sico da ferramenta, � poss�vel construir o kanban que mais ir� atender as necessidades da sua equipe;

2. Identificando Est�gios do Trabalho

Identifique os Est�gios de Trabalho que sua equipe segue para concluir um produto, projeto ou serviço. O fluxo mais comum começa em �TO DO� e termina em �DONE�, geralmente com �WIP� (Working In Progress) no meio, mas pode ser alterado para o que melhor se adaptar ao seu contexto;
Identifique as Classes de Trabalho, como, por exemplo [user storie], [bug], [defeito], [melhoria], [teste], [requisito], etc. que v�o ajudar a categorizar o trabalho e melhor organizar o quadro;
Tente definir limites de tempo que cart�es podem ficar em determinados est�gios, por exemplo, um cart�o n�o pode ficar mais que duas horas em �TO DO� se for do tipo [defeito].

Com o quadro montado e as regras definidas e claras para todo o time (Figura 3), � poss�vel avançar para a parte mais importante do kanban: a priorizaç�o do trabalho. A priorizaç�o � especialmente importante, pois mant�m o foco do que realmente se deve fazer em primeiro lugar, que vai entregar valor primeiro para o cliente ou para a organizaç�o.

Figura 2. Exemplo de kanban com tarefas

3. Priorizaç�o

Posicione o que � mais priorit�rio (tem que ser feito antes) sempre na parte superior do kanban. Se desejar, pode separar o quadro em categorias, mas mantendo entre elas essa estrutura de priorizaç�o. Isso permite entregar valor rapidamente (produto que j� pode ser usado/vendido), seguindo o princ�pio de Pareto (princ�pio 80/20) aplicado ao desenvolvimento, onde 80% do valor de seu produto pode ser gerado com 20% do trabalho total;
Mantenha um controle constante do que � priorit�rio identificando, sempre que poss�vel, mudanças na ordem ou novos cart�es que sejam necess�rios. Dessa forma voc� melhora a qualidade e reduz os custos, eliminando/adiando o trabalho desnecess�rio.

Problemas que a priorizaç�o ajuda a evitar: entrega de software in�til, cliente insatisfeito, metas ou sprints (no caso do SCRUM) n�o atingidas, demora em entregar bugs e melhorias, dificuldade realocaç�o de times e suas capacidades dentro da equipe.

Na Figura 3 � mostrado um exemplo de kanban priorizado, onde os itens com marcas em vermelho s�o mais priorit�rios em relaç�o ao com marca em azul, ou seja, os itens em vermelho geram mais valor ao produto final que os itens em azul. Por isso, uma boa pr�tica consiste em a equipe iniciar as tarefas realizando os itens com maior prioridade.

Figura3. Exemplo de kanban priorizado

Finalmente, � bastante importante ter m�tricas o fluxo de trabalho, principalmente para atingir a melhoria cont�nua.

4. Mediç�o e Melhoria Cont�nua

Estabeleça um sistema de mediç�o simples como: trabalho que precisa ser feito e o que foi feito at� o instante (no SCRUM utiliza-se bastante o burndown chart, ou gr�fico de consumo), lead time, etc.
Simule os riscos durante a execuç�o do trabalho, procurando encontrar os gargalos antes que eles apareçam. Isso ajuda a determinar planos de aç�o preventivos, que diminuem consideravelmente os riscos. Existem tanto m�todos de simulaç�o como ferramentas autom�ticas que ajudam nessa tarefa;
Para atingir a melhoria cont�nua (Figura 4), adaptaç�o � a palavra-chave. N�o cometa o erro de achar que aquele kanban que voc� e sua equipe montaram no in�cio vai permanecer igual para sempre. � necess�rio mente aberta para identificar oportunidades de melhoria, como, por exemplo, adaptar o fluxo com mais ou menos est�gios ou aprender a priorizar o que gera mais valor.

Figura 4. Melhoria cont�nua

Em resumo, kanban � disciplina, transpar�ncia, priorizaç�o e adaptaç�o. Sua correta utilizaç�o pode trazer muito valor para uma organizaç�o, para uma equipe ou at� mesmo para um projeto pessoal.

Ele � f�cil de montar e de se manter atualizado, sempre respondendo �s mudanças que aparecem no meio do caminho.

Vale ressaltar que, apesar de uma boa ferramenta, o mais importante para um projeto ou organizaç�o funcionar � que a equipe seja boa.

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